Het FD berichtte een half jaar geleden dat het banenverlies in Nederland nu ongehoord snel gaat. Onderzoekers van Deloitte kwantificeerden het banenverlies in de komende jaren tussen de twee en drie miljoen. Vrijwel alle banen worden geraakt door digitalisering en robotisering. Niet alle banen verdwijnen daardoor, maar inhoudelijk veranderen ze wel – meer of minder ingrijpend. Banen die een hoog risico lopen om te verdwijnen zijn bijvoorbeeld kassière, accountant en bankier. De vraag is niet of ze gaan verdwijnen, maar hoe lang het nog duurt.
Wie rondkijkt op de arbeidsmarkt, ziet dat bestaande arbeidsverhoudingen op hun grondvesten trillen. Het instituut cao is sterk aan erosie onderhevig. Steeds meer bedrijven of sectoren sluiten geen nieuwe cao af. Ze willen maatwerk. Een flexibele schil rond het bedrijf, die kan mee-ademen met de conjunctuur. Ze willen dat hun beloningsstructuur aansluit op geformuleerde bedrijfsdoelen.
Werknemers stellen nieuwe eisen aan banen. Ze willen meer flexibiliteit, autonomie en vrijheid. Millennials (generatie 1985 – 2000) vinden hun salaris niet alles. Mogelijkheden tot groei, ontwikkeling, samenwerken, uitdagend werk en een inspirerend werkklimaat scoren veel hoger dan arbeidsvoorwaarden. Millennials staan anders in het leven. Ze hebben niets met hiërarchische verhoudingen, bureaucratie, jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Daarbij zijn ze minder loyaal aan de organisatie dan oudere generaties.
Alsof dat allemaal nog niet lastig genoeg is, hebben we te maken met het uittreden van de babyboomgeneratie. Verschillende bedrijfstakken zijn daar buitengewoon kwetsbaar voor: onderwijs, politie, spoorwegen, zorg en andere overheidsinstellingen hebben een sterk vergrijsd personeelsbestand.
Voor veel bedrijven is hun personeel de belangrijkste investering – ook al is die investering niet op de balans terug te vinden. De gesignaleerde ontwikkelingen betekenen daarom voor vrijwel alle bedrijven ook een buitengewoon groot risico. Bestuurders, maar ook toezichthouders en commissarissen zouden wakker moeten liggen van de vraag of hun personeelsbeleid wel aansluit op deze ontwikkelingen. Of HRM erop anticipeert en proactief verschillende scenario’s aan het verkennen is. Er zijn minder grote risico’s die nu in de boardroom meer aandacht krijgen!
HRM wordt de komende tien jaar de strategische portefeuille bij uitstek. Wat betekent dit nu voor een RvT of RvC? In de allereerste plaats dat die zich moet scholen in deze ontwikkelingen. Dat is iets anders dan een HRM-deskundige aan de raad toevoegen. Dat laatste kan ook, maar is onvoldoende. Net zoals ICT en cybersecurity is HRM zó breed, met zóveel impact op de basisprocessen van vrijwel elke onderneming, dat toezichthouders en commissarissen zich breder moeten laten scholen als voltallige raad. De leden moeten een soort zesde zintuig ontwikkelen voor de risico’s, kansen en de implicaties daarvan.
Daarbij getuigt het van wijsheid als een RvT of RvC een HRM-commissie instelt, zoals de meeste raden ook een financiële commissie hebben of een kwaliteitscommissie. Zo’n commissie zou een verbreding en verdieping kunnen zijn van de remuneratiecommissie. Selectie en benoeming, beoordeling en beloning, (dis)functioneren en ontslag van bestuurders horen typisch tot het commissarissendomein. Raden die hun rol wat breder zien, rekenen onderwerpen als leiderschap, leiderschapsontwikkeling, talent management en successieplanning ook tot hun domein. Een HRM-commissie kan nog actiever acteren op HRM-thema’s en inspelen op actuele en toekomstige ontwikkelingen.
De onvermijdelijke vraag is dan: gaan RvT of RvC daarmee niet te veel op de stoel van de bestuurder zitten? Dat is niet de bedoeling. Commissieleden moeten de RvB uitdagen c.q. indringend bevragen over het door de organisatie gevoerde HRM-beleid.
“Wat is jullie antwoord op:
- Verkrapping van de arbeidsmarkt;
- Vergrijzing van het personeel;
- Vraag naar flexibilisering;
- Aansluiting op behoeften van millennials;
- Komende veranderingen van baaninhoud door robotisering;
- Veranderende inzichten over beoordelen en belonen;
- etc.”
Het gaat minder om het concrete antwoord, alswel dat over al deze zaken gestructureerd wordt nagedacht door de RvB. RvT en de RvC willen immers weten dat de organisatie de risico’s voldoende onderkent, daarvoor strategieën ontwikkelt en de regie zoveel mogelijk in eigen handen heeft.